思想破冰敢闖敢為 行動突圍奮勇向前
——勠力同心譜寫高質(zhì)量發(fā)展新篇章
興安分公司黨委書記 李萬君
習(xí)近平總書記指出：“沒有思想大解放，就不會有改革大突破?！眱?nèi)蒙古交通集團作為自治區(qū)資產(chǎn)最大的國有企業(yè)，要堅定高質(zhì)量發(fā)展的思想認識，堅定為內(nèi)蒙古發(fā)展貢獻國企力量的作為擔當，堅定走好專業(yè)化、多元化、可持續(xù)化的高質(zhì)量發(fā)展之路。
一、以思想解放凝聚發(fā)展動力
高質(zhì)量發(fā)展是深層次全方位的變革，但首先是思想觀念的深刻變革，推動高質(zhì)量發(fā)展，必須以解放思想為突破口，打破慣性思維、突破常規(guī)手段、創(chuàng)新工作機制，著力破除阻礙高質(zhì)量發(fā)展的思想觀念障礙，以思想之“變”引領(lǐng)行為之“變”，以行動之“變”撬動發(fā)展之“變”。
當前，集團在邁向高質(zhì)量發(fā)展的征程中仍有諸多問題。其中，思想層面的問題尤為突出，解放程度明顯不足，仍困于國企傳統(tǒng)模式，部分員工存在躺平心態(tài)，放開手腳干事創(chuàng)業(yè)的決心與力度較為匱乏，思想轉(zhuǎn)變的遲緩已經(jīng)成為關(guān)鍵癥結(jié)。目前我們正處于時代的風口浪尖，跟不上時代腳步的人，早晚會被淘汰出局。思想是行動的指南，只有思想破冰，才能行動突圍，我們應(yīng)進一步摒棄舊觀念、老思想，樹立以營收和利潤為重要目標，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，聚勢謀遠、向新而生、激活動能，構(gòu)建以效率和效益為導(dǎo)向的新型經(jīng)營責任制，充分激發(fā)經(jīng)營活力，提高經(jīng)營效率。同時，緊跟集團公司步伐，結(jié)合自身實際在完善分配制度、干部能上能下、末等調(diào)整和不勝任退出等方面敢于涉險灘，勇啃硬骨頭，提升工作活力和效率。
二、以行動突圍破除發(fā)展桎梏
在當前全面深化改革的宏大背景之下，國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展已然成為我們無法回避的歷史使命。這一使命要求我們不能僅僅著眼于短期的經(jīng)濟效益，而更應(yīng)高度關(guān)注長期的可持續(xù)發(fā)展。面對當下激烈的市場競爭以及經(jīng)濟下行的嚴峻形勢，無論是參照同行業(yè)當前的發(fā)展水平，還是審視公路建設(shè)市場的規(guī)模，集團未來的生存發(fā)展所面臨的可預(yù)見的問題、困難與挑戰(zhàn)都是前所未有的。集團目前正在大力拓展區(qū)外市場和海外市場，這正是破解當前制約集團高質(zhì)量發(fā)展難題的有效舉措。但是如何實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，還應(yīng)走一條依托區(qū)域資源優(yōu)勢，大力發(fā)展可持續(xù)產(chǎn)業(yè)、積極探索科技研發(fā)，搶抓高新賽道的新路子。
立足資源優(yōu)勢，攢足發(fā)展底氣。集團作為內(nèi)蒙古資產(chǎn)規(guī)模最大國企，有著雄厚充沛的現(xiàn)金流，這正是優(yōu)勢所在。雖然集團當前所承接的工程和商貿(mào)等項目能夠在短期內(nèi)創(chuàng)造一定的營收，但其具有一次性和階段性的特點，缺乏可持續(xù)性。我們需從長遠的角度進行考量，找準可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營項目，立足長遠，借助自治區(qū)豐富的自然資源優(yōu)勢，大力開展長期、可持續(xù)的項目投資，這樣才能確保集團在未來的市場競爭中保持穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，實現(xiàn)長期的經(jīng)濟效益和社會效益。以興安盟為例，興安盟具有豐富的土地、礦產(chǎn)資源，興安分公司結(jié)合實際，儲備了鮮食玉米系列產(chǎn)品深加工、礦泉水資源開發(fā)、保安沼監(jiān)獄土地置換、礦產(chǎn)資源開發(fā)等多個打基礎(chǔ)、利長遠的優(yōu)質(zhì)項目，每年可為集團帶來源源不斷的現(xiàn)金流，成為集團未來發(fā)展中，繼收費運營領(lǐng)域之后的另一項穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)。
探索低空經(jīng)濟，拓展產(chǎn)業(yè)成鏈。集團近期開展的“無人機+北斗+AI”公路智慧巡檢，拉開低空經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展序幕，這正是集團搶抓低空經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展新賽道的重要舉措，對集團產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展具有重要里程碑意義。按照集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展部署，興安分公司結(jié)合屬地經(jīng)濟發(fā)展實際，經(jīng)深入調(diào)研、綜合權(quán)衡、深入研究，認為將現(xiàn)代物流服務(wù)業(yè)與低空經(jīng)濟有機融合發(fā)展更有利于集團在低空經(jīng)濟中的延鏈補鏈，最終形成全產(chǎn)業(yè)鏈條。目前興安盟物流基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，缺乏規(guī)模性園區(qū)，冷鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后，制約農(nóng)產(chǎn)品流通效率，使精深加工產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，影響整體效益與競爭力。興安分公司洞悉物流產(chǎn)業(yè)潛力，恰逢集團開拓低空經(jīng)濟起步之際，創(chuàng)新提出融合現(xiàn)代物流與低空經(jīng)濟相結(jié)合構(gòu)想，借助數(shù)智技術(shù)賦能，以清潔能源踐行綠色發(fā)展，同時發(fā)揮興安盟地處自治區(qū)東部四盟市中心、毗鄰東三省與中俄蒙經(jīng)濟走廊口岸的優(yōu)越地緣優(yōu)勢，聚力打造現(xiàn)代數(shù)智物流園項目，助推傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)蝶變升級。未來可成為集團開拓新增長空間，鑄就創(chuàng)新融合標桿，還將強力助推興安盟乃至自治區(qū)現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)革新、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，成為驅(qū)動集團經(jīng)濟增長、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵力量。
解放思想沒有休止符，行動突圍正當其時。興安分公司將充分發(fā)揮地域資源優(yōu)勢，抓住一切有利時機，利用一切有利條件，看準了就抓緊干，能多干就多干一些，帶領(lǐng)全體干部職工用黨的創(chuàng)新理論武裝頭腦，糾正思想、理念、作風、行動上的偏差，不斷提高學(xué)習(xí)力、分析力和執(zhí)行力，使分公司上下全面貫徹落實集團黨委重要部署，錨定“三大攻堅戰(zhàn)”藍圖一繪到底，心往一處想、勁往一處使，在集團改革發(fā)展“大戰(zhàn)略”中找準自身的“小坐標”，敢于動真碰硬，勇于克難攻堅，堅持協(xié)同作戰(zhàn)，努力將集團公司改革發(fā)展藍圖轉(zhuǎn)化為興安分公司的施工圖、實景圖、路線圖，在落實落地落細各項任務(wù)中當好改革的排頭兵、先行者、實干家。
錨定攻堅任務(wù) 加快動能轉(zhuǎn)換
——引領(lǐng)企業(yè)步入高質(zhì)量發(fā)展的快車道
興安分公司黨委副書記、經(jīng)理 李春峰
黨的二十屆三中全會對全面深化改革、推動國資國企改革提出了時代要求，是引領(lǐng)國資國企高質(zhì)量發(fā)展的行動指南。因應(yīng)新形勢新任務(wù)要求，圍繞集團公司戰(zhàn)略目標和主攻方向，分析公司加快改革發(fā)展形勢，我們要在進一步優(yōu)化發(fā)展布局、加快動能轉(zhuǎn)換、提升管理機制等方面深耕厚植。
一、要進一步鞏固傳統(tǒng)業(yè)態(tài)發(fā)展和優(yōu)化新產(chǎn)業(yè)布局
“做強做優(yōu)做大”是國有企業(yè)發(fā)展的總目標，要求我們必須以此為定位和鮮明導(dǎo)向。當前集團公司正在加緊推動新一輪改革發(fā)展，實施“三大攻堅戰(zhàn)”，在奮起、圖強、攻堅的號角中，我們一方面要因地制宜，把牢傳統(tǒng)業(yè)態(tài)（主業(yè)）的“基本盤”，實現(xiàn)穩(wěn)固增長，不斷增強底氣；另一方面要深挖細究，扭住新型業(yè)態(tài)的“機械臂”，搶抓市場新機，借力突圍發(fā)展。
在鞏固傳統(tǒng)業(yè)態(tài)發(fā)展方面。針對建設(shè)、養(yǎng)護、運營收費領(lǐng)域存在的建設(shè)市場參與能力弱，養(yǎng)護新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備應(yīng)用不足，通行費增長空間有限，建養(yǎng)運營收費成本與收入不匹配等問題，需要進一步健全項目運作、過程管控、員工提升等方面的體制機制，讓建設(shè)品牌硬起來、參與能力強起來，讓養(yǎng)護科技水平和創(chuàng)新能力高起來、市場占有率提起來，讓費收服務(wù)的成本降下來、數(shù)字化智能化應(yīng)用場景多起來。
在新型業(yè)態(tài)的培育發(fā)展方面。要通過改革加快形成同新質(zhì)生產(chǎn)力更相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系，建立未來產(chǎn)業(yè)投入增長機制，引導(dǎo)新的產(chǎn)業(yè)健康有序發(fā)展。這方面，我們要在鞏固現(xiàn)有子公司優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的同時，還要發(fā)揮好區(qū)域公司的優(yōu)勢，賦予區(qū)域公司市場經(jīng)營主體權(quán)，打好區(qū)域特色牌，形成“一分一品牌”產(chǎn)業(yè)鏈條，把產(chǎn)業(yè)發(fā)展拓展到全域，實現(xiàn)全員發(fā)力，助力企業(yè)行穩(wěn)致遠。比如，興安分公司可依托地處北緯46°～47°綠色農(nóng)副產(chǎn)品黃金種植帶的資源稟賦和得天獨厚的丘陵草原、嶺上林海、火山礦泉、河湖眾多的旅游資源，投資開拓綠色稻米、風光風情旅游等地標產(chǎn)業(yè)，既順應(yīng)當前地方整合產(chǎn)業(yè)的需求，也是我們企業(yè)開拓市場、布局產(chǎn)業(yè)、夯實長遠發(fā)展基礎(chǔ)的良好機遇。比如，新近勘探出的位于興安盟的大型銀鉛鋅多金屬礦藏和阿爾山地區(qū)幾處天然礦泉水資源，將陸續(xù)掛牌出讓探采權(quán)，建議集團公司爭取支持強勢介入，實現(xiàn)集團“家里有礦”，利于集團“進中游、進 500 強” 目標的實現(xiàn)。
在區(qū)域產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制機制方面。目前由于集團貸款債務(wù)及國資國企監(jiān)管制度、稅額成本等因素制約，區(qū)域分公司還不具備“分改子”條件，但可以按集團授權(quán)在區(qū)域成立單獨項目公司體制，代表集團承接和推進具體的產(chǎn)業(yè)化項目，經(jīng)營人員由分公司調(diào)配，既可實現(xiàn)新業(yè)態(tài)項目經(jīng)營在人力總量上不增加，又實現(xiàn)分公司傳統(tǒng)業(yè)態(tài)上的人員分流，最關(guān)鍵的是在新業(yè)態(tài)上實現(xiàn)多點位拓展發(fā)力、加強區(qū)域市場的占領(lǐng)。
在夯實主業(yè)、培育產(chǎn)業(yè)過程中，突破政策限制往往是協(xié)調(diào)爭取來的，要深研國資國企主責主業(yè)及產(chǎn)業(yè)投資監(jiān)管制度，爭取政策支持。同時要強化行業(yè)自律，防止偏離產(chǎn)業(yè)政策、盲目投資給企業(yè)帶來的風險，防止行業(yè)“內(nèi)卷”式的惡性競爭給企業(yè)帶來的后患，確保企業(yè)健康向上高質(zhì)量發(fā)展。
二、要進一步轉(zhuǎn)變觀念和完善動能轉(zhuǎn)換機制
思想是行動的先導(dǎo)，思路決定出路。我們在推進企業(yè)發(fā)展中總會遇到一些問題，而對待問題一般有兩種情形，一種是不怕問題，因應(yīng)新形勢新任務(wù)新要求，主動謀求，想方設(shè)法解決問題，千方百計消滅化解問題，掃除發(fā)展障礙，結(jié)果是完成任務(wù)；另一種是面對問題謀求回避或是一籌莫展，不思進取，結(jié)果是問題依然存在，任務(wù)完不成。對比兩種情況，主要是思想觀念、主觀能動認識的問題，有什么樣的思想觀念，就有什么樣的工作效果。只有轉(zhuǎn)變觀念，解放思想，特別是企業(yè)干部職工的市場化思維聚集了、提升了，企業(yè)才能有突的力、闖的勁。思想無法破冰，行動上就難以突圍。我們要讓有思想、有思路的人有空間，帶領(lǐng)團隊想辦法、抓策略、謀出路，引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
大力開展“走上去、走下去、走出去”是不斷解放思想轉(zhuǎn)變觀念的有效方法和形式。比如外出培訓(xùn)和考察是走出去；走上去可以是向上級部門對接，爭取政策、指導(dǎo)、支持，也可以是上掛培訓(xùn)；走下去就是一線工作法，深入一線，鍛煉在一線，服務(wù)在一線，研究和解決問題在一線，夯實公司高質(zhì)量發(fā)展的一線基礎(chǔ)。
當前集團公司運用激勵機制的現(xiàn)狀還不容樂觀。主要表現(xiàn)為激勵有制度，但還不完善；有機制，但落實還不到位；有抓手，但方式還較為單一，忽視企業(yè)人才激勵的多樣性，人才的長期激勵剛剛起步，且薪酬體系較為保守等特點。如，管理者對企業(yè)管理過程中體現(xiàn)的普遍是以正激勵來提高員工工作績效水平，而弱于負激勵的互補效應(yīng)等，具體講就是實干的沒得到多少，旁觀的也不比實干的少多少，甚至于干好干壞一個樣，因此對“三項制度”需要大刀闊斧地改進、完善和提升?？偟募顚?dǎo)向應(yīng)該是為實干者撐腰，為實干者搭臺，為實干者創(chuàng)造動能轉(zhuǎn)換的舞臺，讓實干成為時尚，讓實干成為引領(lǐng)。
當前助力分公司推進多元發(fā)展實現(xiàn)收入與成本支出的財務(wù)預(yù)算支撐體系還不完善。目前分公司體制下，執(zhí)行“收支兩條線”制度，財務(wù)收入為直接歸總賬戶，收入全額上劃，推進多元發(fā)展獲得收入所發(fā)生的成本支出目前沒有預(yù)算制度支撐，只能臨時由分公司日常辦公經(jīng)費墊付，沒有明確的返還機制，具有不確定性和后顧之憂，不能快速地對市場經(jīng)營業(yè)務(wù)做出反應(yīng)。建議進一步強化頂層設(shè)計，給予現(xiàn)行體制下分公司市場探索培育期，理順財務(wù)成本預(yù)算支出、獎勵等制度機制，推動分公司干部職工在做好傳統(tǒng)業(yè)態(tài)工作的同時，構(gòu)建激勵全員闖市場、創(chuàng)收入的多元發(fā)展新格局，匯聚成集團各區(qū)域競相發(fā)力、全員盡力地“河海江湖”。
三、要進一步優(yōu)化管理機制和提升制度保障
強化合規(guī)管理、精細化管理、安全管理等制度機制建設(shè)，是集團公司實現(xiàn)做強做優(yōu)做大的堅強保障。從管理者施行管理的角度，我們要不斷提升管理理念的精細化，強化“一線工作法”；提升管理過程的精細化，強化決策、執(zhí)行、驗證、整改環(huán)節(jié)掌控；提升管理制度精細化，優(yōu)化操作流程、量化規(guī)范要求、明確質(zhì)量指標；提升考核激勵精細化，強化考核評價的科學(xué)性、公正性、客觀性、準確性。從管理的重點領(lǐng)域看，賬務(wù)、合規(guī)、安全的精細化是基礎(chǔ)要害。
財務(wù)精細化管理是企業(yè)精細化管理的核心內(nèi)容，在企業(yè)管理中占有舉足輕重的位置。一要重點強化預(yù)算精細化，圍繞規(guī)范和促進業(yè)務(wù)，有效控制支出，以提高資金使用率來合理編制，確保預(yù)算精準高效。二要強化收入精細化管理，用好現(xiàn)代信息技術(shù)，強化營收分析，強化收入歸集。三要強化成本費用精細化，強調(diào)全員成本，標準控制，調(diào)整運行機制。四要強化固定資產(chǎn)精細化，最大限度地提升資產(chǎn)使用效率，促進企業(yè)發(fā)展提質(zhì)提效。
合規(guī)管理是企業(yè)管理高質(zhì)量發(fā)展的生命線。目前分公司合規(guī)管理，集中體現(xiàn)在合同及規(guī)范性文件、“三重一大”事項方面，雖是重要領(lǐng)域，但還沒有做到全覆蓋。全覆蓋的合規(guī)管理是推動企業(yè)標準化規(guī)范化和廉潔風險防控的發(fā)展要求。同時也要強化合規(guī)業(yè)務(wù)本身精細化，以更好地在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域普及合規(guī)，確保各項工作規(guī)范有序，風險可控、能控、在控。
安全管理是企業(yè)發(fā)展的基石。無論是風險評估、隱患排查、安全監(jiān)測、培訓(xùn)教育、明晰責任等等，都需要細致入微，絲毫不能怠慢，丁點兒不能放松，才能確保安全風險可控。企業(yè)發(fā)展心里有底，才能確保企業(yè)做強做優(yōu)做大目標任務(wù)的實現(xiàn)，否則，一失萬無。因此安全生產(chǎn)必須精細化，做到萬無一失。
（供稿：興安分公司）
